Aşırı Yoğun İş Yerini Yönetmek

Yöneticiler rutin olarak astlarına aşırı iş yu¨klerler, iş saatleri dışında ararlar ve ilave iş için son dakikada ricada bulunurlar. Çalışanlar bu taleplere cevap verebilmek için işe erken gelir, geç saatlere kadar çalışır, tu¨m gece çalışır, hafta sonları çalışır ve 7/24 elektronik cihazlara bağlı yaşar. Bu taleplere yanıt veremeyenler veya vermeye gönu¨lsu¨z olanlar ise genellikle cezalandırılır.

Organizasyonlar, bu şekilde faaliyet göstermekle çalışanların, sosyologların deyimiyle ideal çalışan olması için baskı kurarlar: Kendini tamamıyla işe vakfetmiş, her daim hazır ve nazır çalışanlar. Bu olgu, profesyonel ve yönetici ortamlarında yaygın göru¨lu¨r; teknolojik startup'larda, yatırım bankalarında ve tıbbi organizasyonlarda derinlemesine belgelenmiştir. Bu tu¨r yerlerde, anlam taşıyan iş dışı ilgi alanlarınız ve uğraşlarınız işe uygun olmadığınız sinyalini verebilir.

Carla Harris, şu anda kıdemli yönetici olduğu Morgan Stanley'de işe başladığında bundan korkuyordu. Kendisi işi dışında u¨ç CD'si olan ve sayısız konser vermiş tutkulu bir Hıristiyan mu¨ziği şarkıcısı. Fakat kariyerinin başlarında, yaşamının bu kısmını gizli tutuyordu. Mu¨ziğe vakfettiği zaman konusunda açık davranırsa, bunun ona profesyonel açıdan zarar vereceğinden endişeleniyordu. Çok sayıda araştırma, bu endişelerinin haklı sebepleri olduğunu gösteriyor.

İdeal çalışan olmak için işinizi, yaşamınızın diğer kısımlarının önu¨ne koymalısınız: (Gerçek veya beklenen) ebeveynlik rolu¨, kişisel ihtiyaçlar ve hatta kendi sağlıkları. Bu gerçekliğe meydan okumayı bırakın, bunun u¨zerine konuşmak bile gu¨ç. Çu¨nku¨ bu seçimlerin ispatlanmış kişisel ve fiziksel bedellerine rağmen, ezici çoğunlukta çalışan ve onların etrafındaki kişiler, başarılı olmak için bu ideale uyum sağlamaları gerektiğini du¨şu¨nu¨yor. Bu yaygın inanış, kimi zaman insanların, onların u¨zerindeki gece gu¨ndu¨z mu¨sait olma baskısını azaltabilecek iyi planlanmış organizasyonel değişimlere direnç göstermesine bile yol açıyor. Mesela Best Buy, uzun mesai saatlerinden kaçınmaya ve neticelere odaklanmaya kalkıştığında, bazı yöneticiler, kendinizi benliksiz bir biçimde işe adamanın gerekli olduğu konusunda inatla ayak diredi.

İdeal çalışan olma baskısı kökleşmiş bir davranış ama insanlar bununla nasıl baş ediyor ve bunun sonuçları ne oluyor? İşte bu genellikle pek bilinmiyor. İdeal çalışan beklentisini şirket ku¨ltu¨ru¨ne dokumak faydalı bir şey mi? Bireysel du¨zeyde bu beklentileri karşılamak gerekli mi? Danışmanlık, finans, mimari, girişimcilik, gazetecilik ve öğretmenlik de dahil olmak u¨zere çeşitli alanlardan yu¨zlerce çalışanla yaptığımız mu¨lakatlar, ideal çalışan olmanın ne gerekli olduğunu ne de faydalı olduğunu ileri su¨ru¨yor. Kadın, erkek, çocuklu, çocuksuz çalışanların bu¨yu¨k bir bölu¨mu¨ kendilerine ait diğer yönleri bastırmayı ve sadece işe odaklanmayı gu¨ç buluyor. Sancılı bir şekilde yaşamlarının diğer yönlerini yönetmeye çalışıyorlar. Ulaştıkları çözu¨mler, onların stresi azaltmasına yardımcı olabilir ama çoğunlukla ciddi ve onları işlevsiz kılan sonuçlardan muzdarip oluyorlar.

Gelecek sayfalarda, insanların yu¨zde 100 mu¨sait olma ve yu¨zde 100 işe adanmışlık baskısını yaygın olarak nasıl yönettiklerine dair stratejileri ve bu stratejilerin bireyler u¨zerindeki etkilerini, yönettikleri kişiler ve çalıştıkları organizasyonlar u¨zerindeki etkilerini anlatacağız. Son olarak, yöneticilerin bireysel olarak yapacakları ufak değişikliklerle daha sağlıklı ve nihayetinde daha u¨retken bir organizasyonel ku¨ltu¨re giden yolu açıklayacağız.

ÜÇ STRATEJİ

Araştırmamızda, çalışanların genellikle şu u¨ç stratejiden birine bel bağladıklarını gördu¨k: Yu¨ksek baskı uygulayan bir iş yerinin taleplerini kabullenmek ve bunlara uymak; normun etrafından dolanmanın sessiz yollarını bularak ideal çalışan göru¨ntu¨su¨ vermek veya diğer uğraşlarını ortaya koyma ve bunları terk etmeye yönelik isteksizliği ifade etmek.

1) Kabullenmek

Pek çok kişi işe tamamıyla adanmış olma baskısını, teslimiyet ve uyum sağlamakla yönetiyor. Aslına bakılırsa, araştırdığımız şirketlerden bir danışmanlık firmasında, mu¨lakata giren kişilerin yu¨zde 43'u¨ bu gruba du¨şu¨yordu. "Kabulleniciler" işte başarılı olma arayışıyla, iş kimliklerini önceliklendiriyorlar ve kimliklerinin anlamlı yönlerinden feragat ediyorlar ya da bunları bu¨yu¨k ölçu¨de bastırıyorlar. Göru¨ştu¨ğu¨mu¨z çeşitli mesleklerden profesyoneller, biraz da pişmanlıkla gönu¨llu¨lu¨k, maraton koşma veya aile yaşantısıyla daha derinden ilgilenme gibi hayallerden vazgeçtiklerini anlattı. Bir mimar şunları söyledi:

Benim için tasarım 7/24 biri. Patronum tasarladığım bu projeyle ilgili gecenin her saatinde email atabiliyor. Zamanımı asla planlayamıyorum ve her daim emre amadeyim.

İş eğlenceli olduğunda ve mu¨kafatlandırıldığında, kabullenici bir strateji faydalı olabilir, insanların başarılı olmasına ve kariyerlerinde ilerlemelerine olanak tanıyabilir. Ama diğer her şeyi bastıran bir profesyonel kimlik, çalışanları kariyer tehditlerine karşı daha zayıf kılıyor çu¨nku¨ psikolojik olarak tu¨m yumurtalarını tek sepete koymuş oluyorlar. İş kaybı veya diğer sorunlar baş gösterdiğinde, kabulleniciler bununla başa çıkmakta özellikle zorlanıyor çu¨nku¨ yaşamlarının diğer kısımları sönmu¨ş oluyor. İşler iyi gittiğinde, kabullenicilerin işe nihai hedef muamelesi yapması tatmin sağlayabilir ama uzun vadede kırılgan olmalarına yol açacaktır.

Dahası, ideal çalışan ku¨ltu¨ru¨nu¨ benimseyen kişiler, benimsemeyenleri anlamakta zorlanıyor. Sonuç olarak, kabulleniciler, her an mu¨sait olmaya yönelik organizasyonel baskının başlıca pekiştiricileri olabilir. Ofis dışında da yaşantıları olan kişiler, yönetmekte sorun yaşarlar. Ne tu¨r bir çalışanla çalışmayı tercih ettiğini anlatan kıdemli bir danışman şunları söyledi:

Gece yatağında, yarınki şu toplantıda ne yapacağız diye du¨şu¨nen biriyle çalışmak isterim. Çu¨nku¨ ben de bunu yapıyorum.

Kabullenicilerin organizasyonun beklentilerine uyum sağlamaya çalışan kişilere bile pek iyi mentorluk yapamaması, belki de şaşırtıcı değil. İşe yeni başlayan çalışanların, bu bireylerin zaman ve dikkatine mazhar olamaması da zor olabilir. Bunun kısmen sebebi kabullenicilerin işe gömu¨lmu¨ş olması. Bir danışmanın deyişiyle, "Oyunun nasıl oynanacağını bilmeden işe gelmelerinin inanılmaz derecede stresli olduğunu anlayamıyorlar." Sonuç olarak, işe yeni başlayanların gelişiminde genellikle yu¨z ya da bat yaklaşımını benimserler.

2) Geçinmek

Diğer bir grup çalışan tarafından uygulanan strateji, organizasyon radarının altında işle ilgili olmayan faaliyetlere zaman ayırmak. Danışmanlık firmasında, araştırma katılımcılarının yu¨zde 27'si bu gruba du¨ştu¨. Sosyolog Erving Goffman, damgalanacakları veya ayrımcılığa maruz kalabilecekleri du¨şu¨ncesiyle (fiziksel özu¨rler veya ırk gibi) kişisel özelliklerini saklayan kişiler için "geçinme" kavramını kullanıyor. Bahsedilen bu kişiler de rol yapıyordu. İdeal çalışan rolu¨ oynamakta başarılı danışmanlar, 7/24 çalışma ku¨ltu¨ru¨nu¨ samimiyetle benimseyen akranları kadar yu¨ksek performans puanları alıyor ve çalışma arkadaşları da onları "her zaman hazır ve nazır" algılıyor.

Çeşitli mesleklerden kişiler bu geçinme alışkanlığını geliştirse de, stratejilerin çeşitlilik gösterdiğini bulduk. Mesela bazı danışmanlar yerel sektörlere odaklanıyordu. Bu da onların minimum seyahatle kotarabilecekleri mu¨şteriler geliştirmelerine olanak tanıyor ve böylece yaşamlarının diğer kısımlarına alan açıyorlardı. Bir danışman, ideal çalışan göru¨ntu¨su¨ verirken, romantik ilişkisini su¨rdu¨rmek ve amatör bir atlet olmak için nasıl zaman ayırabildiğini açıklıyor:

Seyahatler her zaman kişisel zamanınızdan çalıyor. Bu yu¨zden [yerel işletmeler] için çalışıyorum. Hepsi yakın, otomobille gidiyorum.

Başka bir danışman da kendini yerel mu¨şterilerle kısıtlıyor ve çoğu zaman çalışma saatlerini azaltmak için evden çalışıyor. Başka bir kilit araç da kullanıyor: Nerede olduğuyla ilgili bilgiyi kontrol ediyor. Bir önceki hafta, kişisel izin istemeksizin aslında her gu¨n kayak yaptığını (zevkle) bildirdi. Bununla beraber, kıdemli çalışma arkadaşları, onu şirketteki herkesten daha sıkı çalışan bir yu¨kselen yıldız olarak göru¨yordu.

Diğer geçinenler için başarının bileti yerel kalmak değil, mesafeyi kullanmaktı. Mu¨lakat yaptığımız bir gazeteci, prestijli ulusal bir gazete için bölgesel haber yapma görevi aldığını anlattı. Bu da evden çalışmasına, ailesiyle ilgilenmesine olanak tanıyordu; haberleri çocukları akşam uyuduktan sonra yazıyordu ve ideal çalışan olarak da bu şekilde itibarını koruyordu. Gu¨lerek şunları söylu¨yor:

Kimse nerede olduğumu bilmiyordu çu¨nku¨ merkezden yu¨zlerce kilometre uzaktaydım.Bölgemdeki tek kişi bendim.

Her ne kadar geçinmek, çalışanların her şeyini işe vermeden talepkar ku¨ltu¨rlerde hayatta kalmalarını mu¨mku¨n kılsa da bu kişiler bazı yönlerini çalışma arkadaşlarından, u¨stlerinden ve astlarından saklamakla psikolojik bir bedel ödu¨yorlar. İnsanların kendilerini ifade etmeye ve başkaları tarafından tanınmaya ihtiyaçları var. Kimliklerinin önemli parçalarını iş yerinde paylaşamadıklarında, çalışanlar gu¨vensiz ve sahte hissedebilir, şevklerinin kırılmasından bahsetmiyoruz bile. Bu duygular, organizasyonlara da bedel ödetir: Araştırmamız geçinenlerin zaman içerisinde nispeten daha yu¨ksek bir devirdaim yaptıklarını gösteriyor. Bu da kısa vadede geçinmelerini sağlasa da kendilerine ait ana boyutları çalışma arkadaşlarından saklamanın uzun vadede daha zor olduğunu ileri su¨ru¨yor.İdeal çalışanmış gibi geçinmek, diğerlerini yönetmeyi de zorlaştırabilir. Geçinenler bir yandan ideal çalışan imajına itaati teşvik etmek istemezler, öte yandan da astlara geçinme tavsiyesi vermek ve etkin bir şekilde dalavere çevirmeyi su¨rdu¨rmek problemli. Aynı şekilde, su¨rekli mu¨sait olma durumuna karşı açıkça direnilmesini ileri su¨rmek de. Çu¨nku¨ (göreceğimiz gibi) direnç gösteren kişilerin kariyerleri bu durumdan yara alma eğilimi gösteriyor. Konuyu daha da karmaşık hale getirmek gerekirse, geçinenler organizasyondaki çoğu kişinin her zaman çalışmak istediğine inanıyor. Kendisi bu şekilde geçinen ama çalışanlarına aynısını yapmalarını öğu¨tlemekten kaçınan kıdemli bir lider şunları söyledi:

"Çalışanlarımın" mutlu olmasını istiyorum ama çok çalışmaktan mutlu oluyorlarsa, onları yargılayamam.

Geçinmenin kolayca fark edilmeyen yıkıcı bir yönu¨ de ideal çalışan ku¨ltu¨ru¨ne açıkça meydan okuyamayan geçiniciler bu ku¨ltu¨ru¨n varlığını su¨rdu¨rmesine olanak tanıyor. Bu kişilerin geçmişlerine bakıldığında, başarılı olmak için işkolik olunması gerekmediğini ispatlıyorlar. Fakat organizasyonlar sanki çok çalışmak şartmış gibi işleri tasarlıyor ve ölçu¨mlu¨yorlar.

3) Açığa Vurmak

Herkes geçinmek istemiyor veya geçinemiyor. İlk başlarda geçinmeyi becerenler zamanla bu stratejiden sıkılıyor. Bu kişiler yaşamlarının diğer kısımlarını açıkça paylaşıyor ve iş yapısında değişiklik istiyorlar. Mesela saatlerin azaltılmasını veya diğer resmi du¨zenlemeler istiyorlar. Danışmanlık firmasında, mu¨lakata katılanların yu¨zde 30'u bu stratejiyi izliyordu. Her ne kadar ideal çalışan olma baskısına direnç gösterenlerin çoğunlukla çocuklu kadınlar olduğu varsayılsa da biz araştırmamızda bu¨yu¨k cinsiyet farklılıklarıyla karşılaşmadık. Danışmanlık şirketinden gelen veriler, kadınların yarısından azının "kendini açığa vururken", erkeklerin çeyreğinden fazlasının kendilerini açığa vurduğunu gösteriyor.

Açığa vurmak, insanların çalışma arkadaşları tarafından tamamıyla tanınmasına olanak tanıyor. Geçiniciler ise bundan yoksun kalıyor. Bununla beraber, kendini açığa vurmak, kariyer u¨zerinde zarar verici sonuçlar doğurabiliyor. Danışmanlık firmasında, performans değerlendirmeleri ve terfi verileri, kendine açığa vuran kişilerin bu¨yu¨k bir bedel ödediklerini gösterdi. Mesela bir danışman, babalık izni istediğimde, işini en bu¨yu¨k öncelik haline getirmedeki isteksizliğini gösterdi. Karısı sekiz aylık hamileyken, yakında baba olacak kişi işleri geçici olarak ertelemeyi bekliyordu. Bunun yerine, adanmışlığı sorgulandı:

Ortaklardan biri bana şunu söyledi: "Önu¨nde bir seçim var. Profesyonel mi olacaksın yoksa kendi alanında ortalama bir kişi mi olacaksın? Profesyonel olacaksan, hiçbir şey işinden önemli olmamalı. Birinci sınıf olmak istiyorsan, her şeyini vermelisin."

Boyun eğmediğiniz için yaptırıma maruz kalmak zamanla içerlemeye yol açabilir. Çalışanları kendilerini her şeyden önce işe vermeye motive etmek, daha iyi bir yer bulma arayışı içerisinde organizasyondan ayrılmalarına yol açabilir. İş dışı uğraşları açığa vurmak ve bu yu¨zden cezalandırılma tecru¨besi, çalışanların diğerlerini yönetmesini de zorlaştırabilir. Geçiniciler gibi kendini açığa vuranlar da astlarını ideal çalışan baskısını kabullenmeye teşvik etmekte gu¨çlu¨k çekebilirler ama direnmelerini tavsiye etmekten de çekinebilirler çu¨nku¨ birinci elden bunun bedelini biliyorlardır.

Benliksiz bir adanmışlığa kıymet veren bir organizasyonda, kişinin kendini yönetmesi için mu¨kemmel bir strateji bulunmaz ama kendi eğilimlerinizi bilmek, riskleri anlamak ve bu riskleri mu¨mku¨n olduğunca azaltmak faydalı olacaktır. Başlangıç olarak şu soruyu du¨şu¨nu¨n:

DAHA İYİ BİR YOLU OLMALI

Araştırmamız, çalışanlar, profesyonel ve kişisel yaşamları arasında çizgi çekmekte özgu¨r hissederse, organizasyonların daha fazla sadakat, daha açık ilişkiler ve daha fazla başarı sağlayacaklarını ileri su¨ru¨yor. Yöneticilerin yu¨ksek performanstan feragat etmeksizin, "ideal" çalışanın ne anlama geldiğine dair daha zengin bir tanım oluşturmalarını sağlamak için u¨ç adım belirledik. Bu değişimlerin, organizasyon içerisinde u¨st du¨zey bir lider tarafından desteklenmesi gerekmiyor; ekip du¨zeyinde etkin bir şekilde uygulanabilirler.

Kendi çok yönlu¨ kimliğinizi geliştirin. Liderlik pozisyonlarındaki kişiler, ideal çalışan normlarının köru¨ köru¨ne kabullenilmesi sonucu ortaya çıkan kırılganlıktan kendi iş dışı kimliklerini kasıtlı bir şekilde geliştirerek sakınabilirler: Yurttaş benlik, atletik benlik, aile odaklı benlik. Bir mimar bize kendini salt işiyle tanımladığında, profesyonel mu¨cadelelerin ve sorunların onu perişan ettiğini söyledi. İronik bir şekilde, odağını genişlettiğinde, daha fazla profesyonel tatmin buldu. Yöneticiler, daha dirençli olduklarında, yaşamı daha dengeli olan çalışanların organizasyon için değer yarattığını da öğrenebilirler.

Yöneticiler, çalışanların iş yeri dışındaki faaliyetlerinin, işe getirdiği pozitif katkıya dikkat çekerek organizasyonel normları değiştirmeye başlayabilirler. Şirketi, başka bir şirketle yeni birleşmiş olan bir danışman, yeni çalışma arkadaşlarından hiçbirinin 5: 30'tan sonra ofiste kalmadığını gözlemledi. Bunu sorguladığında, şunu duydu:

Çalışanlarımızın her anı çalışarak geçirmesini istemiyoruz. Çok yönlu¨ bireyler olmalarını,

meraklı olmalarını, du¨nyayı görmelerini ve her tu¨r tecru¨beyi yaşayarak, bunları işe getirmelerini istiyoruz.

İş dışı faaliyetlerle uğraşan kişiler, mesela yerel politikada veya çocukların okulunda gönu¨llu¨lu¨k yapanlar tu¨m zamanlarını ofiste tıkılı geçirmekle ulaşamayacakları deneyimlere, özelleşmiş bilgilere ve networklere erişiyorlar.

Zaman temelli mu¨kafatları minimize edin

Geçinme stratejisi seçen çalışanların bunu yapmasının sebebi kısmen yapılan işin kalitesinden ziyade, insanların ne kadar çalıştığının (veya çalışıyor göru¨ndu¨ğu¨nu¨n) değerlendirilmesi. Bu eğilim genellikle gu¨ç algılanan ve de daha kolayca göru¨nen inanış ve uygulamaların teşvik edilmesi. Örneğin, u¨st du¨zey bir danışman, bu kanıyı başarılı danışmanlarda "çak bir beşlik faktöru¨" bulunması gerektiğiyle ifade etti: Bu tarz danışmanlar, mu¨şteriyle sahada o kadar çok vakit geçirmişlerdir ki mu¨şterinin binasına girdiklerinde, çalışanlar beşlik çakarlar. Çalıştığımız bir şirket, bir yıl içinde en fazla uçuş yapan kişiyi ödu¨llendirmişti. İş sonuçları yerine çalışılan saat sayısını ödu¨llendirmek, insanların diğerlerini ne kadar çok çalıştığı konusunda kandırmaya motive eder. Bu özellikle bilgi temelli işleri değerlendirmenin gu¨ç olduğu profesyoneller için du¨şmesi kolay bir tuzaktır.

Yöneticilerin, çalışanların hedefleri başarmaya odaklanmasını sağlayarak ve çalışılan saat sayısından ziyade gerçek sonuçları ölçu¨mleyerek, geçinme (ve kendini açığa vurmanın bedelini) azaltmalarını öneriyoruz. Mesela, çak bir beşlik faktöru¨nu¨, mu¨şteriyle geçirilen zamanı temel alarak yu¨celtmek yerine, yöneticiler çalışanları verilen tavsiyelerin kalitesi veya tekrar gelen mu¨şteriler temelinde değerlendirebilir. Yöneticiler, aynı zamanda, zaman temelli mu¨kafatlandırmadan vazgeçip mu¨şterilerle makul beklentiler doğrultusunda çalışmaya geçiş yapabilirler.

Diğer politika değişiklikleri daha da kolay gerçekleştirilebilir. Mu¨lakat yaptığımız bir çalışan, şimdiki patronunun eskisinden farklı olduğunu anlattı çu¨nku¨ şimdiki patronu gece geç saatlere kadar çalışmanın verimsiz çalışmanın bir işareti olduğuna inandığını ve bunu teşvik etmediğini söyledi. Başka bir çalışan, yöneticisinin kendi iş teslim tarihlerini gerçekçi bir şekilde belirlemesini istediğini belirtti. Böyle bir özerklik tanındığında, aksi durumda geçinen veya kendini açığa vuran yu¨ksek performanslı çalışanların sözlerini tutması daha muhtemel.

Çalışanların kişisel yaşamlarını koruma altına alın

Pek çok organizasyon, iş ile iş dışı yaşamları arasındaki sınırları belirlemeyi onlara bırakıyor. Bunu yaparken de iyi niyetlerle yapıyorlar. Mesela, Netflix sınırsız izin sunduğunda, yöneticiler çalışanlara "yetişkin" muamelesi yaptıklarını hissetti. Fakat tam bir özgu¨rlu¨k sunmak, çalışanların kendi seçimlerinden endişe duymasını artırabilir. Pek çok çalışan, açık bir yönlendirme olmaksızın, doğrudan ideal çalışan beklentisine uymaya çalışacak, daha dengeli yaşamlar su¨rdu¨rme ihtiyacını bastıracaktır.

Yöneticilerin aynı şekilde davranarak ve çalışanların iş dışı zaman ve kimliklerini koruyarak bunu değiştirme gu¨cu¨ vardır. Mesela, sadece bazı çalışanlar için değil, tu¨m çalışanlar için zorunlu tatilleri, du¨zenli izinleri ve makul çalışma saatlerini uygulayabilirler. Çalışanlara sadece çalışmama su¨resi opsiyonunu sunmak yerine, aşırı iş yu¨ku¨nden, çok fazla ve öngöru¨lemeyen saatlerde çalışmaktan sakınmaya yönelik gu¨çlu¨ bir kararlılık, kendi benliklerinin diğer yönu¨yle de ilgilenmelerine yardımcı olacaktır.

İdeal çalışan olma baskısı, her zaman oldu. Fakat bu, hem bireylere hem de işverenlere bedel ödetti. Dahası, ideal çalışan olarak geçinenlerin deneyimleri, insanu¨stu¨ adanmışlığın organizasyonel başarı için illa ki gerekli olmadığını ileri su¨ru¨yor. Liderler, insanların kimliklerinin her yönu¨ne değer vererek, çalışılan zaman yerine iş sonuçlarını mu¨kafatlandırarak ve çalışanların kişisel yaşamlarını korumaya yönelik adımlar atarak, organizasyonların dokusuna işleyen ideal çalışan mitini çözmeye başlayabilirler. Bu da çalışanların direncini, yaratıcılığını ve iş tatminini artıracaktır.

Daha fazla içeriğe ulaşmak için hbrturkiye.com'u ziyaret edebilirsiniz.